پدیده "ترک فعال" (Quiet Quitting) به حالتی اطلاق می‌شود که در آن کارکنان رسماً شغل خود را ترک نمی‌کنند، اما از انجام هرگونه وظیفه یا مسئولیت فراتر از حداقل الزامات شرح شغلشان خودداری می‌کنند. این پدیده نه تنها نشان‌دهنده کاهش تعهد، بلکه زنگ خطری جدی برای بهره‌وری و فرهنگ سازمانی است.
۱. دلایل اصلی شیوع پدیده ترک فعال
این پدیده ریشه در تغییر نگرش نسبت به کار، توازن کار و زندگی، و ضعف‌های ساختاری سازمان‌ها دارد:
- خستگی شغلی و فرسودگی مزمن (Burnout):
- فشار کاری بالا، حجم زیاد وظایف و فرهنگ "همیشه در دسترس بودن"، منجر به فرسودگی طولانی‌مدت می‌شود. کارکنان برای محافظت از سلامت روان خود، ناچار به تعیین مرزهای سخت و کاهش تعهد می‌شوند.
- احساس عدم قدردانی و پاداش ناکافی:
- زمانی که کارکنان احساس می‌کنند تلاش‌های اضافی آن‌ها به رسمیت شناخته نمی‌شود یا پاداش مالی (حقوق، مزایا) متناسب با زحماتشان نیست، انگیزه برای انجام کار بیشتر از بین می‌رود.
- عدم شفافیت در مسیر رشد: اگر کارکنان چشم‌انداز واضحی برای پیشرفت شغلی نبینند، تمایلی به سرمایه‌گذاری بیشتر از حد لازم در شغل فعلی ندارند.
- عدم توازن کار و زندگی (Work-Life Balance):
- پس از دوران دورکاری و پاندمی، مرز بین خانه و محل کار از بین رفت. کارکنان برای بازپس‌گیری وقت و انرژی شخصی خود، آگاهانه تصمیم می‌گیرند که کار را در چارچوب ساعات تعریف شده محصور کنند.
- مدیریت ضعیف و روابط متشنج:
- روابط سمی با مدیر مستقیم، فقدان حمایت یا مدیریت خرد (Micromanagement)، انگیزه درونی را نابود می‌کند. کارکنان، انرژی خود را صرف مقاومت در برابر محیط کاری کرده و فقط به حداقل‌ها بسنده می‌کنند.
۲. تأثیرات پدیده ترک فعال بر بهره‌وری سازمان‌ها
اگرچه این کارکنان در ظاهر وظایف خود را انجام می‌دهند، اما تأثیر مخربی بر نتایج بلندمدت سازمان دارند.
- کاهش نوآوری و خلاقیت:
- نوآوری اغلب در خارج از "منطقه امن" شرح وظایف رخ می‌دهد. کارکنانی که فقط حداقل کار را انجام می‌دهند، تمایلی به پیشنهاد راه‌حل‌های جدید، حل مشکلات پیچیده یا مشارکت در پروژه‌های بین واحدی ندارند.
- افت کیفیت خدمات و تولید:
- اگرچه خروجی کار ممکن است از نظر کمی قابل قبول باشد، اما فاقد کیفیت، دقت و توجه به جزئیات لازم است که از کارکنان با انگیزه سر می‌زند. این امر به ویژه در خدمات مشتریان مشهود است.
- فشار مضاعف بر کارکنان متعهد:
- بار وظایف اضافی یا پروژه‌هایی که باید پیش بروند، بر دوش کارکنان باقی‌مانده و متعهد می‌افتد. این امر می‌تواند منجر به فرسودگی آن‌ها نیز شده و در نهایت، چرخه ترک فعال را گسترش دهد.
- آسیب به فرهنگ سازمانی:
- ترک فعال، اعتماد بین تیم‌ها را کاهش داده و یک فرهنگ "حداقل‌گرایی" را ترویج می‌کند که در آن کار سخت، مورد تمسخر قرار می‌گیرد.
۳. راهکارهای مدیریتی برای افزایش تعهد و انگیزه درونی
مقابله با ترک فعال نیازمند رویکردی عمیق و فرهنگی است که بر تقویت انگیزه درونی (Intrinsic Motivation) تمرکز کند:
الف) تمرکز بر معنای کار و اختیار
- باز تعریف هدف کار:
- به جای تمرکز بر وظایف، به کارکنان یادآوری شود که کار آن‌ها چه تأثیر مثبتی بر مأموریت سازمان، مشتریان یا جامعه می‌گذارد. اتصال کار روزانه به یک هدف بزرگتر، انگیزه را احیا می‌کند.
- تفویض اختیار (Autonomy):
- به کارکنان اجازه داده شود که روش و زمان انجام کار خود را (در چارچوب زمانی مشخص) انتخاب کنند. این حس کنترل، احساس مالکیت و مسئولیت‌پذیری را افزایش می‌دهد.
- فرصت‌های رشد و یادگیری:
- سرمایه‌گذاری بر روی آموزش‌های تخصصی و توسعه مهارت‌ها. کارکنانی که احساس می‌کنند سازمان روی آینده آن‌ها سرمایه‌گذاری می‌کند، تمایل بیشتری به پاسخگویی مثبت دارند.
ب) ایجاد سیستم‌های پاداش و تقدیر شفاف
- قدردانی در لحظه:
- استقرار یک فرهنگ تقدیر مداوم (نه فقط در ارزیابی‌های پایان سال). استفاده از پاداش‌های غیرمالی مانند تقدیر علنی در جلسات یا دادن مرخصی‌های تشویقی.
- شفافیت در مسیر جبران خدمات:
- ارتباط شفاف درباره معیارهای ارتقاء، افزایش حقوق و ساختار پاداش‌ها. کارکنان باید بدانند که تلاش فراتر از حداقل، چگونه مستقیماً به پیشرفت ملموس تبدیل می‌شود.
ج) اولویت‌بندی سلامت و تعادل
- مبارزه با فرهنگ "ساعات کاری طولانی":
- مدیران باید الگوی تعیین مرزها باشند. تشویق کارکنان به استفاده کامل از مرخصی‌ها و خودداری از ارسال پیام یا ایمیل در ساعات غیرکاری، مگر در موارد اضطراری.
- گفتگوهای هدفمند (Check-in Meetings):
- به جای تمرکز صرف بر خروجی کار، مدیران باید به‌طور منظم درباره سلامت روحی و سطح استرس کارکنان سؤال کنند و در صورت نیاز، حمایت‌های لازم را فراهم سازند.
- استفاده از ابزارهای سازمانی برای بررسی سلامت روان و کاهش خطر فرسودگی شغلی.
